Ønsker vi et rent efterspørgselsdrevet erhvervsfremmesystem?

I flere år har alt for mange erhvervsfremmeprojekter været udbudsdrevne, dvs. baseret på ‘gode ideer’, som der så efterfølgende skulle findes velvillige deltagere til – groft sagt. Men i forsøget på at kontrastyre væk fra denne tilgang, ser vi er der en risiko for at havne i den modsatte grøft. Vi stiller derfor spørgsmålet, om det er en nødvendig forudsætning for værdiskabende erhvervsfremmeindsatser, at der på forhånd altid er konstateret en tydelig efterspørgsel?

En af de hyppigste overskrifter på anbefalinger i vores evalueringer af erhvervsfremmeprojekter for 3-4 år siden var en variation af “Afdæk virksomhedernes efterspørgsel efter denne indsats, og tilrettelæg servicen herefter”. Der var en uheldig tendens til, at mange ‘spændende’ projekter blev udtænkt hos diverse erhvervsfremmeoperatører uden reelt at være forankret i erkendte behov i erhvervslivet. Det resulterede i, at ganske mange projekter kæmpede med at skabe interesse blandt potentielle projektdeltagere. Udfordringen eksisterer stadig, og anbefalingen er stadig at finde i flere af vores evalueringsrapporter. Men i de senere år er anbefalingen blevet et mantra i diskussionen af erhvervsfremmesystemet. Med andre ord: Vi har sejret ad helvede til… godt.

 

Er efterspørgsel en forudsætning for god erhvervsfremme?

Mantraet blev slået fast med syvtommersøm i Mckinsey og Co’s snart 1½ år gamle eftersyn af erhvervsfremmesystemet, hvor et af nøglespørgsmålene er: “Er systemet hovedsageligt efterspørgselsdrevet, og tilgodeser det virksomheders behov – eller er det i højere grad udbudsdrevet?” Det er en meget vigtig diskussion, og vi glæder os over, at den er kommet høj på dagsordenen. Men det rejser også spørgsmålet: Er det udelukkende virksomhedernes erkendte behov, der skal adresseres gennem erhvervsfremmeinitiativer – eller bør en erhvervsfremmeindsats også have som mål at fremdrive en efterspørgsel i målgruppen? Man kan endda argumentere for, at erhvervsfremmesystemets primære opgave bør være at igangsætte indsatser, som ikke er tydeligt efterspurgte og som ikke bare kan tilbydes af forskellige aktører uden offentlig støtte.

 

At skabe en efterspørgsel kan have værdi i sig selv

En DI-undersøgelse fra i år viste, at en tredjedel af danske SMV’er vurderer, at digitalisering ikke vil have betydning for deres muligheder for vækst. Skal man på den baggrund nøjes med at ‘prædike for de allerede omvendte’ – eller skal man have en ambition om at drive en digital udvikling, der kan indfri vækstpotentialet hos endnu flere virksomheder? Vi har set stribevis af eksempler på erhvervsfremmeindsatser, der ved at give SMV’er indsigt i nye muligheder er med til at drive en efterspørgsel efter services, der kan styrke SMV’ernes konkurrenceevne. Blandt eksemplerne er flere projekter i Region Syddanmark, der screener SMV’ernes potentiale for ressourceeffektivitet og præsenterer dem for business cases på indkøb af alt fra robotløsninger til energibesparende løsninger. Med relativt fornuftige tilbagebetalingstider er disse tiltag med til at nedbringe virksomhedernes omkostninger og dermed styrke deres konkurrenceevne. Eller projekter i Region Sjælland, der præsenterer fremstillingsvirksomheder for cirkulære forretningsmodeller, som giver dem en indtægt på deres restprodukter i stedet for en udgift til bortskaffelse. Kort sagt kan erhvervsfremmetiltag åbne mange nye muligheder for virksomhederne, som de ikke på forhånd efterspurgte. Det allerbedste eksempel er måske klyngesamarbejder, som kræver langsigtede investeringer, men som meget sjældent opbygges på baggrund af en udbredt eksisterende efterspørgsel hos virksomhederne.

 

Flere indsatser hjælper også udsatte borgere, der ikke efterspørger denne hjælp

Også i mange af de projekter, der støttes gennem EU’s Socialfond og har mennesker frem for virksomheder som målgruppe, er spørgsmålet om efterspørgsel relevant. I mange af disse projekter er målgruppen udsatte borgere, som indsatserne skal forsøge at bringe i job eller uddannelse. Disse deltagere oplever dog forskellige barrierer for, at de kan se sig selv som en del af arbejdsmarkedet eller en uddannelse. Med andre ord tager disse projekter ganske ofte ikke udgangspunkt i en umiddelbar efterspørgsel hos målgruppen. De bedste projekter formår via helhedsorienterede indsatser at nedbryde borgerens barrierer, og øge deres evner og motivation for at indgå på arbejdsmarkedet eller en uddannelse. Det er derfor et helt centralt element i disse projekter at motivere og skabe en efterspørgsel eller synliggøre et behov i målgruppen, der matcher det samfundsmæssige behov for at bringe denne målgruppe i job eller uddannelse.

 

Så… hvad gør vi?

Det er vigtigt, at man i projektformuleringsfasen gør sig overvejelser om målgruppens efterspørgsel. Er der tale om en indsats, der i overvejende grad er tilrettelagt på baggrund af en erkendt efterspørgsel i målgruppen? Er der behov for yderligere at efterprøve denne efterspørgsel (f.eks. gennem pretotyping)? Eller er der omvendt brug for at skabe en efterspørgsel efter en service – og i så fald, hvordan skaber man indsigt i projektets værdiskabelse i målgruppen? Vi har set flere interessante eksempler på, hvordan man forsøger at adressere disse spørgsmål i praksis. I nogle projekter har man etableret ekspertpaneler, der både består af virksomhedsrepræsentanter og personer med indsigt i analysebaserede eller forskningsbaserede potentialer for vækst. Andre indsatser har med varierende ihærdighed allieret sig med brancheorganisationer, der ofte har en bedre indsigt i virksomhedernes erkendte og ikke-erkendte udviklingsbehov, som begge bør kunne adresseres gennem erhvervsfremmeinitiativer.


 

Blogindlægget er skrevet af: Martin Aage Welzel og Morten Brunø

MAWL2017_portræt2.JPGMOBR2Martin og Morten udgør projektledelsen for evaluering af den regionale vækstindsats, der med afsæt i evalueringer af flere end 250 erhvervsudviklingsprojekter fra hele landet i perioden 2014-2020 skal indsamle erfaringer om erhvervsudvikling. Følg dem på Twitter: @martinwelzel og @Morten_B_B

Husk at følge vores blog ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

Reklamer

INTRAprenørskab i danske SMV’er – erhvervsfremmesystemets næste mission

Ved Danske Regioners vækstmøde sidste år udtalte direktøren for en dansk SMV: “Det bedste grundlag for vækst i en virksomhed er, hvis alle ansatte tænker som en iværksætter”.  Denne pointe rummer en masse uudnyttet potentiale, som handler om at styrke såkaldt intraprenørskab i danske virksomheder. Det vender vi tilbage til. Vi gennemgår i dette blogindlæg tre eksisterende tilgange at styrke entreprenørskab i Danmark og foreslår en ny.

De færreste er i tvivl om, at hvis vi skal forbedre både erhvervslivets produktivitet og konkurrencedygtighed, er der et stort behov for øget innovation og entreprenørskab i danske virksomheder. Entreprenørskab nyder heldigvis stor respekt i vores samfund, men der er en uheldig tendens til at begrænse begrebet ‘entreprenørskab’ til iværksættere, der opstarter nye virksomheder. Vi er helt afhængige af disse nye iværksættere til at skabe fortsat vækst og innovation, men vi lader os begrænse i vækstmulighederne, hvis vi lægger alle æggene i deres innovative kurv.

Tre overordnede tilgange til at fremme entreprenørskab vinder frem for tiden, men der er formentlig behov for at supplere med en fjerde:

1) Undervisning i entreprenørskab på uddannelsesinstitutioner. Over de seneste ti år er der sket en markant stigning i antallet af elever på både grundskoler, ungdomsuddannelser og videregående uddannelser, som har modtaget undervisning i entreprenørskab (læs mere). En del af disse indsatser er støttet under EU’s Socialfond (prioritet 1b), og de bidrager med at styrke entreprenørskab og etableringsraten for iværksættere i Danmark på længere sigt. Men der er også behov for en indsats på et kortere sigte.

2) Undervisning af iværksættere fokuserer netop på at ruste nye iværksættere til at kvalificere deres forretningsidé, skabe en bæredygtig forretningsmodel og undgå banale fejl ifm. budgetter, lovgivning, logistik osv. I mange tilfælde får iværksætterne hjælp til at indtænke skalering, internationalisering og digitalisering i deres forretningsmodel, mens andre gennem undervisningen opnår en erkendelse af, at forretningsideen ikke er holdbar og derved sparer en anseelig mængde tid og penge ved at ‘fail’e fast’. Disse indsatser, der både bidrager skalering og til at styrke overlevelsesraten blandt iværksættere, finansieres også under EU’s Socialfond (prioritet 1a).

3) Etablerede virksomheders tilknytning af iværksættere. Fælles for de to førstnævnte tilgange er, at de ikke direkte bidrager til at styrke innovationen i vores eksisterende virksomheder. Derfor ser man flere forsøg fra etablerede virksomheder på at tilknytte iværksættervirksomheder, så de kan disrupte sig selv frem for at blive det af andre, nye virksomheder. Det kan enten være ved at investere i iværksættere med nye innovative forretningsmodeller eller produkter (corporate venturing); ved at udstationere sig i iværksættermiljøer som f.eks. LeoPharma har gjort i Silicon Valley; eller ved selv at etablere inkubationsmiljøer i virksomheden, som man inviterer iværksættere fysisk ind i jf. blandt andet Tryg Forsikrings ‘The Camp’, Danske Banks ‘The Hub’ eller som Danfoss  med flere tidligere har gjort med diverse ‘co-working spaces’, ‘inkubatorer’ eller ‘innovation labs’. Men dette er sjældent muligt for SMV’er, og hvor meget bidrager dette til at få alle virksomhedens ansatte til at tænke som iværksættere?

4) Undervisning af virksomhedsansatte i entreprenørskab. De fleste virksomheder ville vinde på, hvis deres ansatte havde bedre kompetencer og værktøjer til at forholde sig skabende og kreativt til deres arbejde; at omsætte ideer og tanker til handling; bedre kendte deres mulighedsfelt for innovation; og havde større tro på at kunne være medskabere i deres daglige virke. Dette er i øvrigt nogle af de centrale formål med entreprenørskab på uddannelsesinstitutioner (læs mere). De fleste af de offentligt støttede indsatser for kompetenceudvikling af arbejdsstyrken omhandler uddannelse i procesoptimering, certificeringer, salgskurser m.v. Men vi ser et kæmpepotentiale for i højere grad at sætte fokus på undervisning i entreprenørskab blandt ansatte i virksomheder. Undervisningsredskaberne og succeshistorierne findes allerede. Finansieringen kunne blandt andet findes ved at skabe målrettede programmer under EU’s Socialfonds prioritetsakse 1: ‘Vækstrettet Kompetenceudvikling’. I denne forbindelse vil det dog i praksis ofte være en begrænsning, at de pågældende kompetencer skal være beskrevet som et behov i virksomhedens vækststrategi, for at være støtteberettiget. Derfor skal der i første omgang gøres en indsats for, at virksomhedslederne kan se formålet med at dyrke de ansattes entreprenørielle kompetencer.

I vejledning af iværksættere (pkt. 2) fokuseres der ofte på at tilføre basale forretningskompetencer (budgetlægning, jura, markedsføring, salg) til mennesker med entreprenante forretningsideer. Omvendt, er disse kompetencer og processer er allerede på plads i etablerede SMV’er. De fleste kunne dog drage nytte af at udbrede et iværksætter-mindset blandt de ansatte. Her er en opgave for erhvervsfremmesystemet.


Blogindlægget er skrevet af: Martin Aage Welzel og Morten Brunø

MAWL2017_portræt2.JPGMOBR2Martin og Morten udgør projektledelsen for evaluering af den regionale vækstindsats, der med afsæt i evalueringer af flere end 250 erhvervsudviklingsprojekter fra hele landet i perioden 2014-2020 skal indsamle erfaringer om erhvervsudvikling. Følg dem på Twitter: @martinwelzel og @Morten_B_B

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

De 226 erhvervsfremmeaktører er kun toppen af isbjerget

De 226 erhvervsfremmeaktører, som McKinsey og co. sidste år identificerede i Danmark, er mange — for mange er de fleste vist enige om . Men sagen er, at en stor del af disse aktørers indsatser monitoreres ganske tæt af de regionale vækstfora gennem løbende afrapporteringer, eksterne evalueringer og diaologmøder. Derimod er der langt dårligere overblik over, hvilken værdi der tilføres af de mange private rådgivere, som virksomhederne i målgruppen gennem erhvervsfremmeindsatserne får mulighed for at hyre til at styrke deres udvikling mod vækst. Det er et problem. Men et problem, som godt kan håndteres – hvis man blot er opmærksom på det.

Rådgivningen skaber værdi, men hvilken værdi?

“Hvilket konkret udbytte har virksomheden fået af rådgivningsforløbet?” Dette enkle spørgsmål svares der sjældent præcist på i de store regionale og nationale programmer, der som et af de centrale redskaber til at skabe økonomiske effekter for de medvirkende virksomheder benytter sig af rådgivning fra private konsulenter.

Operatørerne for denne type programmer (ofte regionale væksthuse) er de senere år blevet dygtige til at guide virksomhederne gennem de mange regler og processer, der er en del af de EU-støttede programmer. Alligevel er der plads til forbedring, når det handler om at sætte mål for virksomhedernes konkrete udbytte af forløb med private konsulenter. Det udgør en udfordring på flere niveauer:

For det første forringer uklare succeskriterier for den private rådgivning virksomhedens muligheder for at forventningsafstemme om udbytte af forløbet, før det iværksættes. Ofte har vi i projekterne set, at de opsatte succeskriterier alene vedrører aktivitetsmål (så som ‘workshops’ eller sparringsmøder), men ikke det konkrete udbytte som f.eks. en ‘roadmap for en markedspenetration’, eller ‘fornødent vidensniveau om relevante software-programmer til at kunne træffe beslutning om valg af indkøb’.

For det andet er det paradoksalt, at de ansvarlige projektoperatører på den ene side mødes af meget skarpe krav fra bevillingsgiverne (de regionale vækstfora) gennem kvantitative målsætninger, men på den anden side ikke møder de private rådgivere med samme type klare krav. Fraværet af disse klare outputmål forringer også mulighederne for systematisk at opsamle viden om udbyttet på tværs af virksomhedsforløbene.

 

Og hvad stiller vi så op?

Erhvervsfremmesystemet skal i arbejdstøjet for at adressere denne udfordring, men med nogle få overvejelser er man allerede langt. Når en virksomhed skal indkøbe en konsulentydelse, bør man spørge: 1) Hvilken værdiskabelse skal rådgivningen skabe i virksomheden? Hvad er det konkrete succeskriterium for rådgivningen? 2) Hvordan kan man afgøre/måle, om succeskriteriet er opfyldt? 3) Hvad er tidshorisonten/deadline? Der er mere inspiration og redskaber til rådighed.

I første omgang kan man jo lade sig inspirere af Erhvervsstyrelsen og Regionernes tilgang til at opstille målbare succeskriter for indsatserne. Og er man mere nysgerrig og ambitiøs, rummer evalueringsværktøjskassen en række konkrete værktøjer så som SMART’e mål, RACER-kriterier og andre gode modeller for at opstille gode resultatkrav. Man kan også alliere sig med fagfolk inden for evalueringsfeltet. Spørg endelig.


Blogindlægget er skrevet af: Martin Aage Welzel

MAWL, foto

Martin er projektleder for evaluering af den regionale vækstindsats, der med afsæt i evalueringer af flere end 250 erhvervsudviklingsprojekter fra hele landet i perioden 2014-2020 skal indsamle erfaringer om erhvervsudvikling. Martin har de sidste fem år medvirket i evaluering af mere end 170 danske erhvervsudviklingsprojekter og -programmer.

Email: mawl@cowi.dk

Følg Martin på Twitter: @martinwelzel

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

Hvilke kompetencer bliver efterspurgt i Industrialisering 4.0?

Adgangen til de rette kompetencer er en af de væsentligste barrierer for vækst i Danmark. Men efterspørgslen er i opbrud. De mest efterspurgte kompetencer er ikke de samme i dag som for bare 5 år siden. Noget kunne tyde på, at vi forsømmer de sociale og kognitive kompetencer i vores stræben efter at opkvalificere arbejdsstyrken til den 4. industrielle revolution.

I januar i år udgav World Economic Forum en stor analyse af den fremtidige efterspørgsel efter arbejdskraft. Analysen bygger på et survey blandt HR chefer for i alt 13 millioner ansatte over hele verden. Analysen viser at efterspørgslen er afhængig af såvel branchespecifikke såvel som geografiske forhold. En helt centralt driver for efterspørgslen er dog, hvad WEF betegner “den fjerde industrielle revolution”. Den fjerde industrielle revolution er betegnet som en tværgående digitalisering og automatisering på tværs af industrier – og forventes af WEF at resultere i stor ustabilitet i forholdet mellem udbud og efterspørgsel på arbejdsmarkedet i årene frem.

Ikke overraskende vil kompetencer inden for matematik og It i stigende grad blive efterspurgt. Men mere interessant er det, at WEF’s analyse også konkluderer, at der helt overordnet vil være større efterspørgsel efter sociale kompetencer (eks. v. evnen til at overbevise, indlevelse samt evne til at lære fra sig) end de smalle tekniske fagligheder knyttet til bl.a. håndtering af maskinel og programmering. Samtidig forventes også en stigende efterspørgsel bredt efter kognitive kompetencer så som kreativitet, logisk sans og problemforståelse samt processuelle kompetencer som evnen til at lytte og udvise kritisk sans.

I forrige uge publicerede Region Nordjylland en tilsvarende analyse af efterspørgslen efter kompetencer de kommende fem år (FREMKOM 3). Analysen bygger ligeledes på en stor undersøgelse blandt 1.600 nordjyske virksomheder . Interessant nok peger den nordjyske analyse på et tilsvarende mønster, som det WEF fremhæver. Generelt kan der ses en større efterspørgsel blandt nordjyske erhvervsdrivende efter “personlige kompetencer” knyttet til det kognitive forstået som kreativitet, innovation og problemløsning. Samtidig er det helt centralt, at fremtidens ansatte har en lang række sociale kompetencer. Kompetencer, der vil gøre dem i stand til at udvikle relationer, have processuel forståelse samt kommunikere og samarbejde. En mere snæver faglighed er stadig vigtig, men mindre væsentlig.

Fremkom 3, graf

Kilde: Fremkom 3 (COWI)

Efterspørgslen ændrer sig stadig hurtigere og formelle kompetencer, så som både kortere og længerevarende uddannelser, forældes hurtigere end nogensinde før. Det gør besiddelsen af sociale og kognitive kompetencer helt kritiske i forhold til at kunne imødegå en global konkurrence – hvor vinderne er dem der hurtigst tilpasser sig en ny virkelighed – hvor funktioner der til i går var helt uundværlige kan varetages at digitale systemer. Det traditionelle danske fokus på tillidsbaserede relationer, klar kommunikation, samarbejde og selvledelse i flade hierarkier giver Danmark et kæmpe forspring i forhold til at blive blandt fremtidens vindernationer i en “disrupted” erhvervsstruktur.

Tilbage står det centrale spørgsmål: Kan man styrke arbejdsstyrkens sociale og kognitive kompetencer inden for det format, som i dag anvendes i klassiske kompetenceudviklingsprojekter og –programmer?


Blogindlægget er skrevet af: Jakob Dybdal Christensen
JDCR

Jakob er Chief Market Manager i COWI. Han har de sidste 13 år arbejdet med politikudvikling, analyser og samarbejder knyttet til vækst og erhvervsudvikling i ind- og udland.

Følg Jakob på Twitter: @jakob_dybdal

 

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’/’Følg’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

Det er ganske vist! Rygterne går om et nyt erhvervsfremmesystem

“Det er en frygtelig historie i hønsehuset” sagde en høne. Og så fortalte hun, så at fjerene rejste sig på de andre høns og hanen lod kammen falde.

Der er alment kendt i erhvervsfremme-miljøet, at Finansministeriet har bedt McKinsey m.fl. om at gennemføre en undersøgelse af det danske erhvervsfremmesystem. Undersøgelsen er varslet i regeringsgrundlaget fra sidste år: Regeringen vil gennemføre et eftersyn af erhvervsfremmeindsatsen for at forenkle og fokusere midlerne.” Når man i to sammenhængende sætninger kan finde ordene McKinsey og “fokusere midlerne”, så ved vi godt, hvad klokken er slået: Der skal spares! Spørg bare i forsvaret, der for nogle år siden fik ‘hjælp’ af McKinsey til at finde en årlig besparelse på omkring 3 milliarder kroner.

Effektivisering er jo ikke nødvendigvis en dårlig ting. Tværtimod. Effektiviseringsøvelser kan give anledning til gode diskussioner om prioriteringer i indsatserne. Men det skal gøres ordentligt – og det kræver en åben diskussion, hvor præmisserne er kendte af alle. Den har vi endnu til gode. Og uden åbenhed bliver en fjer hurtigt til 10 høns.

3 udfordringer i erhvervsfremmesystemet

Konsulenterne bag eftersynet udfører loyalt deres opgave og kan naturligvis ikke referere fra undersøgelsen, mens den er i gang. Finansministeriet, er også meget tavse om undersøgelsen, men lidt har man dog løftet sløret for. Eftersynet bygger på tre hypoteser om det nuværende erhvervsfremmesystem:

1) Indsatsen er uigennemsigtig for virksomhederne

2) Der anvendes mange ressourcer på administration og koordination

3) Der kan være uhensigtsmæssige overlap

De fleste, der på den ene eller anden måde arbejder med erhvervsfremme, vil have svært ved helt at afvise disse hypoteser. Så langt, så godt. Alligevel er der grund til at være lidt bekymrede over fortolkningen af især sidstnævnte hypotese.

‘Problematiske overlap’ eller ‘værdifuld synergi’?

De seneste år har vi netop set en tendens til flere overlap i erhvervsfremmesystemet. Positive overlap. Klynge- og netværksorganisationerne, væksthusene, uddannelsesinstitutionerne og de lokale erhvervsråd er blevet langt bedre til at samarbejde. En positiv tendens. Frem for at “dele virksomhederne mellem sig” (for at undgå overlap) har vi set eksempler på, at repræsentanter fra et væksthus (med generelle kompetencer inden for forretningsudvikling) besøger en virksomhed i fællesskab med en repræsentant fra en klyngeorganisation (med en mere branchespecifik indsigt), så virksomheden oplever en mere holistisk rådgivning. På samme måde kan øjensynlige overlap mellem den lokale erhvervsservice og regionale initiativer i mange tilfælde reelt være udtryk for værdifulde synergier – fra et virksomhedsperspektiv, vel at mærke.

Ganske rigtigt er det dog ofte forvirrende for virksomhederne at gennemskue, hvor I systemet der kan hentes hjælp (jf. hypotese 1). Det bør dog ikke betyde, at arbejdet med at skabe mere synergi (og overlap) rulles tilbage. Udfordringen ligger fortrinsvis i at sikre en tydeligere kommunikation til virksomhederne, og at fortsætte indsatsen for styrket koordination.

Lad os se frem til resultaterne af Finansministeriets ‘eftersyn’, før rygtemøllen får skabt en alles-kamp-mod-alle, hvor diverse erhvervsfremmeorganisationer hele tiden ser sig over skulderen for at undgå en sparekniv i ryggen. Men lad os også få en åben og god debat om de hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige overlap i erhvervsfremmesystemet. Det vil skabe kvalitet i – og ikke mindst bedre ejerskab for – en fremtidig struktur. Og dét er ganske vist!


Blogindlægget er skrevet af: Martin Aage Welzel

MAWL, foto

Martin er projektleder for evaluering af den regionale vækstindsats, der med afsæt i evalueringer af flere end 250 erhvervsudviklingsprojekter fra hele landet i perioden 2014-2020 skal indsamle erfaringer om erhvervsudvikling. Martin har de sidste fem år medvirket i evaluering af mere end 170 danske erhvervsudviklingsprojekter og -programmer.

Følg Martin på Twitter: @martinwelzel

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

Den regionale udviklingskage – hvem får hvad?

Danmark modtager i perioden 2014-2020 cirka 3 milliarder kroner fra EU i form af de såkaldte ‘strukturfonde’. Disse midler udgør cirka halvdelen af budgetterne for de mange spændende erhvervsudviklingsprojekter rundt om i landet, som gennemføres i disse år inden for bl.a. innovation, iværksætteri, grøn omstilling, uddannelse, og beskæftigelsesfremme. Erfaringer, pointer og indsigter udgør omdrejningspunktet for denne blog.

Af de strukturfondsmidler, Danmark modtager fra EU, fordeles cirka 2,4 milliarder til de regionale vækstfora, som udvælger projekter, der matcher de strategiske prioriteter i de regionale vækst- og udviklingsstrategier. Midlerne til de regionale vækstfora er fordelt efter en fordelingsnøgle, der blandt andet tager hensyn til andelen af yderområder i de enkelte regioner og andelen af personer uden erhvervskompetencegivende uddannelse.

Nedenstående figur viser fordelingen af disse midler mellem de fem regioner og Bornholms Regionskommune over hele perioden (søjlerne). Det kan umiddelbart se ud til, at enkelte regioner bliver forfordelt. Tallene i de orange bokse viser dog fordelingen af midlerne per indbygger, hvilket balancerer billedet en del.

Stat01

I forhold til sidste periode (2007-2013) er midlerne, som Danmark modtager fra EU’s strukturfonde, reduceret med 30 %. Alle regioner har således færre midler at investere i erhvervsfremmeprojekter i indeværende periode, selvom reduktionen ikke er den samme i alle regioner. Region Hovedstaden, Region Nordjylland og Bornholm Regionskommuner modtager alle 30 % færre midler, Region Midtjylland (-21%), Region Syddanmark (-19%) og Region Sjælland (-2%).

Som nedenstående figur viser, har Region Syddanmark således overtaget positionen som primær dansk modtager fra Region Nordjylland.

Stat03

Kilde: www.regionalt.erhvervsstyrelsen.dk (21. marts 2016).

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Når en Fiat 500 er bedre end en Ferrari

Evaluering af erhvervsfremme. Hvor mange vil umiddelbart acceptere påstanden “En Fiat 500 er en bedre bil end en Ferrari”? Vel nok de færreste. Men hvis vi nu siger, at kriterierne er ‘billig anskaffelse’, ‘let at manøvrere i bykørsel’ og ‘let at skaffe reservedele til’, er det nok en anden sag. Denne analogi kan overføres til de igangværende evalueringer af den regionale vækstindsats.

Regionerne og Erhvervsstyrelsen har sammen iværksat en samlet evalueringsindsats af alle regionale erhvervsfremmeprojekter, der tilsammen har et budget på omkring 6 milliarder kroner de næste fem år (se mere her). Det bliver til op mod 500 evalueringer, som af ressourcemæssige hensyn hver især har et ydmygt evalueringsbudget på under 40.000 kroner per evaluering (cirka 10-20% af en almindelig evaluering). Det har fået enkelte projektejere til at stille spørgsmålstegn ved anvendeligheden af disse mini-evalueringer. Få går skridtet videre og kalder dem “spild af tid” sammenlignet med en standardevaluering eller måske ligefrem med følgeforskning af projektet. Men det forholder sig, vil jeg argumentere, lige omvendt – her giver det faktisk mening af sætte sig bag rettet af en Fiat 500.

Evalueringsindsatsen har to centrale formål: 1) at skabe grundlag for en systematisk og tværregional erfaringsopsamling fra projekterne; og 2) at sikre en professionel porteføljestyring bl.a. gennem løbende evalueringer. Begge dele kræver, at alle indsatser evalueres af ét evalueringshold og med én metodisk tilgang.

I de forgangne fem år har der været forskellige tilgange til evalueringer i regionerne. Forskellige projekter og programmer er evalueret af forskellige evaluatorer med forskellige metoder, vinklinger og vurderinger. Der har været gennemført adskillige glimrende evalueringer og gjort mange interessante observationer, men svagheden er indlysende: Læring er kun sporadisk og usystematisk bragt på tværs af regionsgrænser, fordi evaluator og evalueringsdesign har været forskellige fra gang til gang. En evaluering af samtlige projekter muliggør nu, at der kan tilvejebringes mere solide erfaringer om ‘good practices’ i gennemførelsen af erhvervsfremmeprojekter.

Skulle alle projekter have et mere typisk evalueringsbudget (300-400.000 kroner), ville de samlede evalueringsudgifter beløbe sig til op mod 100 millioner. Dette ville vel at mærke være penge, der ellers kunne være brugt på vækstrettede aktiviteter for virksomhederne. Alternativt kunne man have udvalgt f.eks. en fjerdedel af projekterne til en mere almindelig evaluering, men dette ville groft underminere de to formål med erfaringsopsamling og porteføljestyring.

Det kan meget vel være, at rapporterne fra disse mini-evalueringer vil blive dækket af et støvlag af samme tykkelse som en almindelig evaluering. Men forskellen er, at centrale observationer vil blive samlet op, sammenlignet og lagt i en stor, fælles skattekiste af læring og viden om regional erhvervsudvikling.

Endelig skal man huske på, at alternativet til en “Fiat 500-evaluering” ikke nødvendigvis er en Ferrari eller for den sags skyld en Skoda Octavia, men ingen evaluering overhovedet. Dette ville som nævnt svække mulighederne for regionernes porteføljestyring og den fælles læringsopsamling, men det ville samtidig være et tab for de mange projektholdere. Valget af en Fiat 500 giver os mulighed for at køre forbi samtlige projekter i regionernes porteføljer og samle værdifuld læring op på vejen. Derudover skal man ikke undervurdere den praktiske effekt af anledningen, som en (lille) evaluering giver, til selvrefleksion fra projektholder, mulighed for kritiske og konstruktive input fra projektets målgruppe samt nye perspektiver fra en ekstern evaluator. Vi oplever gang på gang, hvordan disse mini-evalueringer skaber værdi og bidrager til at styrke projektets forudsætninger for effektskabelse til gavne for virksomhederne og den regionale vækst.

Blogindlægget er skrevet af:

MAWL, foto

 

Martin Aage Welzel
Projektleder for evaluering af den regionale vækstindsats

 

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Alle synspunkter udtrykt i blogindlægget står alene for bloggerens egen regning og altså ikke udtryk for holdninger hos hverken COWI A/S eller hos opdragsgiverne for Evaluering af den regionale vækstindsats.

Mere effekt for pengene

Evaluering: Mere effekt for pengene!

Blogindlægget blev oprindeligt bragt som ‘kommentar’ af Jakob Dybdahl Christensen i DJØF-bladet Nr 1, Januar 2016, som kan ses her.

Hvert år bliver budgetterne mindre og kravene større i det offentlige. Samtidig er det mere vigtig end nogensinde, at vide om en indsats har nyttet. Det offentlige skal turde tænke både stort, standardiseret og på tværs af myndigheder, når der skal effektmåles og evalueres, for at få den ligning til at gå op. Her er der vigtig inspiration at hente fra den nye samlede evaluering af den regionale vækstindsats frem til 2020, der omfatter op mod 300 initiativer og har 7 myndigheder som opdragsgiver.

Der bruges årligt et stort milliardbeløb på allehånde indsatser inden for velfærd, sundhed, uddannelse & forskning, erhvervsstøtte etc. Og indsatserne er fulgt op af gode intentioner om at måle, veje og effektvurdere… eller følge op på om man bare i det mindste er blevet lidt klogere. Det holder en konstant mængde af projektejere, embedsmænd og konsulenter i sving med at lave evalueringsdesign, indsamle data og komme med anbefalinger om “forandringsteorier” og “spredningsstrategier” og andet godt.

Evaluér – men gør det effektivt

Lad det være sagt med det samme – det er en rigtig god ide at drive politik og gennemføre initiativer på et oplyst grundlag. Og selvom tillid kan være billigere end kontrol – så er det svært at komme uden om lidt ekstern opmærksomhed, som et bidrag til at komme i land med målsætningerne. Så evaluering skal der til!

Men når budgetterne strammer til og det ikke afspejles i en tilsvarende tilpasning af målsætningerne– så skal det samme klares for mindre. Og hvad enten det er i sundhedssektoren eller i en evaluering – så er kvaliteten tit det første offer. Skal man skabe et solidt vidensgrundlag, må man derfor gå nye veje. Én vej er i højere grad at analysere eksisterende data (eksisterende statistik etc.), men en anden og langt mere oplagt vej er standardisering af ydelser og stordrift.

Fordele og ulemper

For det første er der helt åbenlyse økonomiske fordele. COWIs erfaring med mere end 400 enkeltstående evalueringer inden for vækst- og erhvervsfremme, er, at udgifter til evaluering kan skæres ned til en fjerde- eller femtedel af det normale budget for en sådan opgave. For det andet giver det adgang til tværgående viden af en kvalitet, som ikke kan trækkes ud af nogen statistik eller database. Klassiske metodiske udfordringer og usikkerhed ved at tilskrive effekter til konkrete indsatser kan endvidere reduceres betydeligt. Samtidig åbnes der mulighed for at foretage korrigerende handlinger, hvis en indsats implementeres uhensigtsmæssigt ift. sine mål. Alt sammen fordi der anvendes “live data” i form af interview eller survey. Ulemperne knyttet til disse små standardiserede evalueringer i modsætning til en “fuld version” er, at detaljer går tabt. Er der tale om initiativer med stor bevågenhed, vil der typisk også være behov for at interviewe en større gruppe interessenter og tid til mere proces.

Se lighedstræk og bundt

Verden er kompleks, og det gælder også for projekter og indsatser. Men når der ses nærmere på “projekters anatomi” er det klart, at de alle bør dele en række fællestræk – og dette er det oplagte omdrejningspunkt for standardisering. Når projekter brydes op i først de konkrete aktiviteter, dernæst det umiddelbare resultat af disse aktiviteter og endelig de forventede effekter – så er grundlaget for en standardiseret tilgang til evaluering lagt.

Men for at standardiseringen rigtig skal give mening, skal det kunne bruges på et større antal projekter og initiativer. Frem for spredte små analyser, skal evalueringerne kunne “bundtes” – og her er det helt oplagt, at projekterne sorteres efter et vist sammenfald af indikatorer for målopnåelse – det kan f.eks. være socialt, miljømæssigt eller socioøkonomisk.

Tilgangen til porteføljeevalueringer er altså velafprøvet og med gode resultater – så hvis modet ellers er tilstede i forhold til at reducere kompleksitet – så er der mange sektorområder, hvor man sagtens kan få meget mere både indsigt og effekt for pengene.

Blogindlægget er skrevet af:
JDCR

 

Jakob Dybdahl Christensen
Chief Market Manager, COWI

 

Husk at følge vores blog om Regional Vækst ved at trykke ‘Follow’/’Følg’ i nederste højre hjørne af skærmen!

Så er vi i luften med evaluering af den regionale vækstindsats

COWI skal over de næste fem år rådgive og evaluere op mod 300 offentligt støttede vækstskabende initiativer. Målet er at påvise evidens for effekten af de enkelte projekter og sikre tværgående læring, der kan styrke vækstindsatsen fremadrettet.

​Hvordan skaber vi regional vækst? Det er hovedspørgsmålet i det ambitiøse rådgivnings- og evalueringsprojekt, som Erhvervsstyrelsen sammen med de fem danske regioner og Bornholms Regionskommune netop har iværksat.

COWI skal stå i spidsen for projektet, der konkret skal afdække effekten af de cirka tre milliarder kroner fra EU’s strukturfonde, som i perioden 2014-2020 tildeles en lang række danske regionale initiativer inden for blandt andet grøn omstilling, iværksætteri, klyngedannelse, samarbejde mellem erhvervsliv og vidensinstitutioner, kompetenceudvikling og teknologidreven udvikling.

Endvidere skal evalueringsindsatsen skabe tværgående viden og læring, som kan optimere de enkelte initiativer såvel som hele den danske regionale vækstindsats fremadrettet.

Læring på tværs af projekter

Jakob Dybdal Christensen, senior markedsleder i COWIs økonomi-, management-, og planlægningsdivision ser meget frem til at gå i gang med opgaven. Han fortæller:

“Oftest har disse typer af evalueringer foregået inden for det enkelte projekt. Imidlertid har vi rigtigt gode erfaringer med at rådgive og evaluere på tværs af projekter ud fra et standardiseret koncept, vi har udviklet. Det sikrer muligheder for at sammenligne og udvikle viden og best practices, som ultimativt betyder, at projekterne har en større chance for at blive en succes – og dermed skabe en øget vækst og beskæftigelse i de danske regioner.”

“En anden afgørende forskel i forhold til mere traditionelle evalueringer er, at vi er ‘ude i marken’ hos alle de enkelte projektejere, både ved opstart og undervejs i forløbet. Det sikrer, at vi er helt tæt på processen, og på den baggrund kan have en dialog om, hvordan projektet eventuelt kan forbedres.”

Processen i step

  1. COWI mødes ved projektets opstart med de enkelte projektledere og –ejere, hvor projektets delelementer gennemgås med henblik på at sikre sammenhæng mellem målene om vækst/beskæftigelse og projektets tilrettelæggelse. Som led i dette stiller COWI et nyudviklet digitalt hjælpeværktøj til rådighed. Værktøjet rummer konkrete erfaringer og anbefalinger fra 170 tidligere vækstinitiativer, som COWI har evalueret.
  2. Herefter gennemfører COWI midtvejs- og slutevalueringer af de mange indsatser. COWI gennemfører i denne sammenhæng, med samtlige projektledere, et stort antal interviews med projekternes partnere og deltagere samt e-surveys blandt de enkelte projekters interessenter. Formålet er at vurdere, hvordan de enkelte projekter kan optimeres, uddrage læring og ikke mindst undersøge, hvorvidt projekterne reelt bidrager til vækst og beskæftigelse.
  3. I løbet af projektperioden vil COWI gennemføre forskellige videndelingsaktiviteter på tværs af indsatsområder og landsdele. Det vil bl.a. være i form af temaanalyser, workshops etc.